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酒类由于负有较高的品牌溢价,酒业对顶层规划更新的关切

作者:新农民合作社    来源:未知    发布时间:2020-03-16 13:44    浏览量:

国酒业协会第五届理事会第五次会议可以说是近期酒业的新闻各路酒业巨头的高层大佬出没,优秀酒业颁奖,知名酒业人士畅谈想法,好是热闹。

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2017年04月19日收藏到资讯通已有0条评论字号: T | T4月18日,在中国酒业协会第五届理事会第五次会议上,茅台股份公司副总经理、茅台销售公司董事长王崇琳畅谈了他对新市场环境下厂商合作关系的思考与建议。以下为现场记录整理。

国内酒类食品厂商每年最重要的活动,是从1955年开始举办的“全国糖酒会”。这个展会规模最大、历史悠久,今年在成都举办的春季糖酒会已是第100届了。展会开始的前一天,京东酒业召开主题为“聚力前行共创共赢”的2019京东酒业战略峰会,公布了2019年京东酒业的战略规划,要打赢“用户为本、产品为先和全渠道触达”的三大必赢之战,打造最受用户信赖的零售平台。京东要在酒类电商方向大有作为的企图,跃然而现。

产品主义和品质主义会替代营销至上变成企业经营最重要的要素。

酒类由于负有较高的品牌溢价,酒业对顶层规划更新的关切。▲茅台股份公司副总经理、茅台销售公司董事长 王崇琳

在京东酒业战略发布现场,著名调查公司尼尔森还发布了《中国酒业趋势分享》报告,从多个维度对中国酒类市场进行了解析。酒业市场目前正处于消费升级阶段,高学历和高薪酬的新一代消费者正在成为主力消费人群,二至四线城市和线上渠道将成为酒类消费升级的主要推动力量。从尼尔森报告提供的数据来看,2018年中国线上和商超渠道酒类销售额增长了7.5%,包括白酒、啤酒、葡萄酒在内的所有品类在线上均取得了两位数以上的增长,与线下商超渠道个位数的增长形成了鲜明对比,而京东酒业在酒类B2C市场中的占比已超过五成,是目前规模最大的酒类电商。

文|云酒团队

在新的市场环境下,如何建立新型的厂商合作关系?我将从厂商关系的现状、三个方面与大家一块探讨。

酒类虽然是一种普通的消费类商品,但却有着非常不普通的消费属性。以国内白酒品类为例,品牌溢价较高,白酒生产商对渠道、市场、品控、品牌形象方面的管理必须要极为严格,否则就有可能因声誉受损或市场失控而降低自身品牌在市场上的价值。在电商大发展阶段,由于酒类电商花样翻新的降价促销方式,使得许多白酒品牌深受其害,不得不收紧渠道和市场的控制权。电商获客成本非常高,可以用恶性降价竞争的方式来吸引新用户,用节省下来的较高获客成本来覆盖降价所带来的成本,但酒厂的线下渠道会因此立刻陷入瘫痪。

行业新常态下,酒业正处于大变革“前夜”,既有国企改革、消费升级、结构升级等带来的重大历史机遇,又有行业分化、新零售、国际化等前所未有的挑战,还有茅台、五粮液实现千亿,百亿俱乐部扩容等产业新格局,以及华致酒行上市、1919和歌德盈香获得战略投资等渠道层面的变革契机。

厂商关系的现状

此外,酒类由于有着较高的品牌溢价,对于产品质量有着较高的要求,难以承受因假冒伪劣商品在市场上出现所带来的声誉受损,因此国内白酒厂商对于与电商平台的合作一般都持谨慎态度。此次京东酒业的战略发布会来了包括茅台、五粮液、汾酒、习酒、泸州老窖、苏酒、西凤、古越龙山、拉菲等30多家厂商的高层代表,为京东酒业站台的意思十分明显。首先这是认可京东酒业秉持的市场方向,愿意与其并肩合作,从另一方面来说,这也预示着准备大干一场的京东酒业在供应链方面的整合力度正不断加强。

此时,酒业对顶层设计创新的关注,本质上是对未来所做的战略性布局。在5月24日举行的“中国酒业商业领袖50人论坛”第三届峰会上,刘中国、朱跃明、武世杰、贾光庆、贾智勇、李士袆、张立等酒业领袖级厂商代表登台,分享了推动酒业高质量发展的“顶层设计”思考。

谈当前的厂商合作是怎样一种状况? 从社会分工的角度来看,我认为厂商合作关系可以分为三类:

酒类企业用行动表达与京东酒类合作的意愿,根本上还是基于三点,首先京东本身是一个重视品质的平台,只卖真品是其核心发展思路,与京东酒业合作能够对酒类企业最珍视的企业形象和声誉有最大程度的保障。其次,京东不是一个在渠道和市场政策方面会乱来的企业,向来主张与上游供应商共存共荣,不会去搞利益倾轧这种事,更不会在渠道和市场方面损人利己,而这正是这个平台的一个基本特点。第三,京东目前正努力要扮演好的角色是做品牌商和消费者之间的连接者,力图用技术创新和模式创新将连接者的作用做到极致,拉近品牌商与消费者之间的距离,而这个设想,是品牌商在过去想都不敢想的事情。

领军企业眼中的酒业顶层设计

第一种类型是“渠道驱动型”。即生产企业负责生产产品,商业企业负责分销甚至品牌运营管理,市场的主导权在商业企业。这种厂商模式在高新技术产业、服装行业较为常见,在酒类产品中,国外的葡萄酒的模式采用比较多,中国酒里面小微型酒厂较为多见。

必赢56net在线登录 ,酒类电商在未来一些年将会得到大发展,新一代消费者基于理性的健康、个性、便利消费趋势,是重塑这个市场的最大推力。过去的酒类渠道是高度分散的,京东酒业目前在线上B2C渠道已占有超过50%的份额,但仍没有任何一个线上线下渠道的份额能超过10%,酒类渠道有着一个需要进行集中化的需求。京东酒业三大战略中的前两个首先是用户为为本和产品为先,最后才是全渠道触达,其根本思路在于,首先要在酒类电商的发展过程中建立信任和信誉,让用户能够放心将酒类消费放在网上,之后再基于自身多年来积累下来的能力,通过更多引入技术手段的方式将酒这种商品与消费者所有的需求场景打通,对消费者的需求加以尽可能的满足。

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第二种类型是“品牌驱动型”。即生产企业负责生产产品以及品牌运营管理,商业企业负责分销以及物流配送,生产企业拥有绝对的市场主导权,近年来市场表现强劲的白酒品牌都是用这种模式。

这个战略,与电子商务过去的旧有观念截然不同。电商片面追求销售数字而不顾其他,就有可能陷入价格战等怪圈中,而在竞相比拼低价的追逐中,假冒伪劣也会露头,给行业造成声誉受损,这对于整个酒类行业来说是不可承受之重。先用户后产品后渠道这一整套战略,与酒类厂商的利益和发展思路是高度一致的,这个市场需要首先分清主次,然后再耐心地去做,来不得一点浮躁。而在未来几年以年轻人的需求为主要推动力的酒类电商市场中,向来享有商品品质美誉度,善于从零售环节优化中产出效益,始终与供应链实现共赢的京东,是最适合擎起大旗的一个平台。

五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国:共建开放包容的产业生态格局

第三种类型是“市场驱动型”。即生产企业生活产品并管理品牌,商业企业负责渠道建设,生产企业具有主导权,但是商业企业具有较强的市场建议权,这是前两种类型的一个综合型,那么白酒平台业的模式也就来自于此。

目前京东超市是中国最大的酒类线上销售平台,覆盖了白酒、红酒、啤酒、洋酒、黄酒等等多个品类,是茅台、五粮液、洋河、郎酒等品牌的最大单体零售商。京东超市还与拉菲、富邑等签订战略合作协议,并成立了葡萄酒全球产区联盟,和全球主要葡萄酒产区建立深度合作关系。洋酒方面,京东超市还与人头马君度集团、百加得等全球顶级洋酒品牌签订了战略合作协议。百威、拉菲、MHD旗下轩尼诗、酩悦、夏桐以及线下逾1000家大型连锁酒行门店,也加入了京东酒类无界零售阵营,在连锁门店覆盖区域可以实现下单1小时送达。在酒类供应链方面,京东酒业无疑是目前电商平台中最强的。

当前,中国经济从高速增长加快向高质量发展转变,白酒产业面临升级的历史性机遇和挑战。经济全球化大趋势下,无论是国与国之间,还是行业之间、企业之间,良性的竞争需要合作共赢心态,高质量发展更需要开放包容的格局。

三个厂商合作关系没有谁好谁坏的问题,也不存在谁高谁低的问题,选用哪一种类型是由不同的市场环境、企业不同的发展阶段来决定。但是其中有一个非常核心的问题,就是利益——谁主导,谁就收益,这是厂商之间的利益博弈问题。

除此之外,京东还有着强大的大数据技术能力,能够对目标消费人群进行画像,对用户行为数据进行分析后挖掘用户的需求、偏好和习惯,之后再对消费者的多元化与个性化需求加以满足。在用户运营方面京东也是实力强劲,技术平台上开发出的各种大数据工具、用户触达工具,都能为酒类品牌商提供更多的帮助。京东在物流方面是一流专家,物流服务能够覆盖到中国99%的地区,实现货畅其流。将商业流、物流、资金流和信息流等打通之后,通过通过京超计划、京链项目、智能供应链赋能等无界零售解决方案融会贯通,就能实现线上线下的全渠道精准触达,从而实现京东酒业新战略中的最后一步。

首先,构建开放包容的产业生态新格局,需要进一步强化美美与共的发展理念。白酒行业发展,经历了从价格竞争到产品竞争,再到品牌竞争。酒企之间、产品之间、品牌之间的竞争一度白热化,特别受到市场不当竞争、假冒伪劣以及问题酒的泛滥,还有洋酒冲击等因素影响,白酒发展并不平顺,行业同仁逐渐认识到抱团才能形成合力,合作才能实现共赢。

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茅台王崇琳

一些创新性的零售模式,在京东酒业的技术和营销加持下也能得以实践,如被称为短路经济的反向定制客对厂模式C2M。以2018年底上市的王茅珍藏版为例,京东与王茅在销售、大数据、技术、物流、金融等方面紧密协作,从消费端需求反推产品设计、物料备货、产能投放和产品流通等环节,精准把握了目标消费者的需求,在京东首发当天的几小时内,2万瓶王茅珍藏版瞬间销售一空,这也成为京东联合品牌厂商C2M反向定制促成爆款的标杆。

在新一轮结构调整中,任何行业、任何企业都不是独立的,都不可能独善其身,合作共赢才能走得更远。酒企要实现持续发展,更加需要构建开放与包容的产业生态新格局,这就需要名酒和各酒企进一步强化美美与共的发展理念,名酒企业领袖企业更加发挥带头和带动作用。

市场环境的变化

酒类电商从建立信任开始,以用户为本,以产品为先,让产品品质和用户需求先动起来,之后再通过各种技术手段实现酒类商品的全渠道触达,这就是京东酒业的2019年发展路线图。这个战略的意义已不局限于线上,而是将线上和线下融为一体,是真正意义上的无界零售。京东营商逻辑的根本在于让零售更有效率,只要能产出效率,无所谓线上还是线下,只有效率才是最大的先进性。京东酒业耗费多年时间建立起的超强酒类供应链,加上效率极高的物流体系,有着无限想象力的大数据、AI、智能供应链和零售解决方案等技术体系,结合起来之后能够发挥出最高效率的话,那么这一套体系只给电子商务平台来用就太浪费了,应该让其在线上线下无处不在,而这正好是无界零售的真正本意和目的。

其次,构建开放包容的产业生态新格局,需要进一步完善共建共享竞合机制。近几年,在行业协会组织和推动下,竞合成为普遍共识,从区域合作到产区打造,再到抱团出海,白酒行业的竞合氛围越来越浓,但是没有形成系统化的竞合机制。进一步完善共建共享竞合机制是综合性的、复杂性的,优秀供应商、下游客户、消费者、政府机构、科研机构,以及行业协会和媒体等,要完善共建共赢竞合机制,以平等为基础,以平台为载体,开发为原则,构建互联网+社交平台的模式,也为合作伙伴间建立新的合作模式,形成协同效应。

中国酒业发展进入了一个新常态,我想从两个方面和大家一起聊聊我们经历怎样一个市场变化,为什么会出现这些变化。

三是构建开放包容的产业生态新格局,需要进一步优化与时俱进的转型路径。步入高质量发展的中国经济,持续向好基本面没有改变,消费升级大趋势没有改变。白酒行业正处于新一轮结构性繁荣的长周期,也必将迎来长期结构性机遇。抢抓结构性机遇的核心是做好转型升级,而做好转型升级就必须与时俱进,贴近当前新时代、新消费,不断改进优化发展路径:

首先是因为消费者更加理性,文明饮酒已成为共识。不可否认,现在消费者更加注重酒的品牌、质量、文化,讲究购买便利和体验,追求消费的个性和尊崇,小场景更加多元化,时尚、文明、健康和理性的消费文化在中国正在形成,对品质生活的追求已经成为白酒消费升级的主要动力。

一要做好产品力提升。产品力仍然是企业生命线,这是百年品牌沉淀和发展的根本基石,需要工匠精神来牢牢夯实,更需要永无止境的创新精神来不断提升。

其次是因为营销模式日益创新,渠道更加多元。应该说,随着社会文明的进步发展,消费者需求的核心诉求发生了悄然变化,正在由最低的成本取得最大的消费利益向以最合适的成本取得最有效的成本变化,商业企业的灵活、便捷的占有新思维、新技术的整合,使营销模式、消费模式不断创新,渠道扁平化加剧,加之资本的进入,酒业销售模式平台化、电商化、连锁化、规模化、联盟化成为一种发展趋势,线上线下一体化+物流配送已经成为现实。

二要做好品牌力提升。品牌力是立足市场的核心竞争力,消费升级的背景下,消费者对品牌提出了更高的诉求,五粮液主要从产品、文化和宣传三个方面着手强化品牌力,提升品牌影响和价值。

在这一场变革中,尤其是消费环境的变化中,部分商业企业、特别是创新企业,已不再满足传统产品分销获利,而是希望通过挤压获得更大渠道控制权和更大话语权。创新企业不再满足于对上游资源的控制,并与传统的商业企业一起,形成利益冲突,同时,消费者变化导致消费文化演变,消费文化的演变推动了营销模式创新,营销模式创新又将引发商业上利益的重新分配。

三要做好渠道力提升。渠道力就是消费力,全面构建以消费者驱动,以平台运营,以数字化支撑营销数字化体系,形成以消费者为中心,可持续发展的渠道生态。

构建有效的厂商关系

四是抓数字化赋能。移动互联网驱动的新零售战略,人工智能驱动的工业革命,正在对商业模式和市场产生革命性影响,应主动拥抱互联网+,积极从工业化思维转型互联网思维,以大数据、物联网、人工智能新技术等改造、提升白酒这一传统产业。

那么如何构建有效的厂商合作关系模式呢?基于酒类产品的商业流程特点和消费特点,我认为应该是这样一种模式,以利益为基础,以感情为纽带,以战略为方向,同心同向,同向同行,合作共赢。

大商的自我顶层设计探索

要成功构建有效厂商关系,首先需要对生产企业与商业企业的分。

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我做了一个总结:生产企业应该是生产产品、塑造品牌、做好文化,商业企业的责任则是做好自己商业的品牌、建好渠道、做好服务。这里需要先弄清几个概念。生产产品,我指的是优质的产品或者有效产品,也就是我们我们任何一个厂家生产的产品,它应该是有针对性,针对你的细分市场消费者,对消费者是合适的。塑造品牌,我指的是整个酒类产品品牌的塑造,这应该是由生产企业来负责,因为生产企业拥有更多的历史、文化以及工艺技术的积淀,对于产品的品牌塑造具有更多的优势,而为酒类产品需要历史和文化沉淀。做好文化,应该是指广义的文化,包括企业的理念之经营哲学、消费文化、技术文化等等。商业品牌是指商业企业的服务品牌化,而做好渠道是商业企业的本职工作,做好服务就是把消费变化为服务,销售服务化,而且更加注重消费体验、便捷以及物流配送、消费的反馈以及持续改进,持续改进不仅在服务方面,还要将服务的意见反馈给生产企业。

商源集团董事长朱跃明:百亿商源,千商共好

要成功构建有效厂商关系,还要从三个层面来落实:

商源的平台+战略不是偶然的,是商源身体力行打出来的战略。商源发展走过了5个阶段:1994年-1998年赚差价的经销商阶段、1998年-2003年品牌运营商阶段、2003年-2008年渠道运营商阶段、2008年-2015年的平台商阶段以及如今的“平台+”战略阶段。

第一,立足点是利益分配,因为利是企业的生存之本、是商业的本质,就酒类销售而言,商业链条的业务分配是生产企业生产产品,商业企业提供服务。

上游企业已经上千亿、百亿了,经销商说起上百亿还是有点忐忑的,要解决跨越百亿这个问题,商源提出“平台+”战略,愿景是“百亿商源,千商共好”,使命是“提高供应链效率,创建共好生态圈”,价值观是“真诚、专业、创新、共好”,原则是“利他”。

第二,着力点是消费者,因为消费者才是产品和服务的最终使用者即用户,市场营销应该建立在用户基础上,这就是用户思维,应该把以商业企业为主体的客户思维向以消费者为主体的用户思维转变,用户至上不能成为一句空话,应该把最大的、最好的资源针对用户使用,这也是现在市场营销的重大理念转变。

“商源平台+共好”包含了构建与上游共好的厂商一体化模式、与下游共好的千商赋能计划、与用户共好的联合上下游做好用户体验三个层面内容;“商源平台+生态”就是S2B2C平台创新模式,实现在IT互联网系统的支持下,将S供应链平台、产品、金融、仓储物流、人才、服务,通过平台+合伙人+公司的方式,服务消费者。

第三,关键点是行动的一致性,这来自于厂商之间的四个认同:指令认同(产品品质、风格、设计、物质成分的认同)、文化认同(对品牌、工艺、技术、历史、经营理念的精神上的认同)、利益认同(对成本、商业、业务流程、分工、价值取向认同)、战略认同(对经营、管理、服务的认同)。这四个认同是厂商合作基础,由此才能形成共识,统一思想,行动一致。

商源平台+战略,根本核心是以供应链为核心,以互联网为基础。通过平台+赋能,实现云商、云店、云仓的有机结合,实现帮你搭、帮你推、帮你卖、帮你管的“四个帮”。商源模式的最高境界是平台生态化模式,建立共享、协同、开放、协作的组织文化,实现组织内部的共享共创。

构建有效厂商关系,还应该遵循四个原则:科学分工,用户至上,有效提供,共建共享。

国企改革先锋眼对于酒业顶层设计的三点建议

具体说来就是有效性原则(合作应该是理性的、富裕的、高兴的,生产企业生产产品对消费者是有效的,商业企业为市场提供服务业应该是有效的);适合性原则(适合消费的东西才是最好的东西,适合合作者的东西也达到最有效的合作);科学性原则(在不同的发展阶段和在不同市场环境下选择不同的模式,模式有高下之别,没有好坏之分,成功就是硬道理);共享性原则,获取利益是商业的本质,合作当中应该优势互用,共建共享。

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酒业巨头高层对白酒发展都有自己独到见解,可谓是字字珠玑受益匪浅。

山西杏花村汾酒厂股份有限公司常务副总经理武世杰:酒业变革思考

酒业无论是在体制机制政策变革的前沿,还是在质量、技术、产品变革的前沿,抑或是在消费习惯、消费渠道、消费场景变革的前沿,细细想来这些都需要变,难的是不知道如何变,不知道实践的行动方案是什么。因此,行业顶层设计就应该给出指导和引领,如何变、变到什么目标。

在实践中,我们看到酒业领先企业除了市场占有、品牌张力外,确切说变化大的只有三个:一是领导的变化,动力来源于上层;二是规模的扩张、产能的扩大,动力来源市场的推动;三是质量,动力来源消费者诉求。三个变化中,领导决定要接受,市场推动不得不做,消费者诉求一定要响应。

酒业G50要做到:一是为顶层设计而设计,建立一个酒企领导力或者酒企领导班子评价体系模型;二是为变革实践提供方法途径,不仅要为领袖企业发展给建议,更要关注发展中的中型企业以及在盈亏平衡点上挣扎的中小企业;三是积极应对酒业变革与实践的融合,正确引导消费,变革传播体系、生产质量体系、科研体系、食品安全体系等。

汾酒国企改革试点对汾酒意义非凡,实践中的组阁聘任制、机关作风评定、引进华润战略投资、混改合资、契约化管理和市场化选聘经理人,都对汾酒发展具有重要意义,为也行业提供借鉴。

大商对于厂商关系顶层设计的反思

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百川名品供应链股份有限公司董事长贾光庆:为什么酒类流通企业没有与生产企业同步良性发展?

从2016年以来的行业复苏来看,行业趋势特征愈发明显,主要体现在以下三个方面:

头部企业竞争优势愈发明显,引领行业集中度加速提升。对于6000亿左右产值的白酒行业来说,即将进入准寡头竞争时代。其中,头部企业需要从行业发展的视角看待企业发展而不是仅仅以存量竞争的心态,不断打破和探索白酒行业新的增长,二线酒企的时间窗口可能不会太长,50亿的门槛可能会成为生存线,中小型酒企可能需要以生存危机的心态看待企业的创新问题。

产品结构提升趋势加速发展。进入2019年春节以来,茅台、五粮液为代表的高档白酒的供不应求趋势愈加明显,超出市场之前的判断;次高端市场容量的高速扩容更是让更多一线酒企迈入百亿俱乐部;三线以上城市的日常饮用中档酒已经从百元价位逼近两百元价位。

居安思危,必须清醒的认知到产品结构不断提高以后会衍生出一系列问题。消费者的消费成本不断提高,目前单次餐饮消费中白酒与菜品的消费金额比例在不断提高。在北上广深等洋酒消费比较成熟的一线城市已经出现部分公司开始用洋酒替代白酒进行招待,降低招待成本。同时,如何引导白酒健康饮酒习惯、培育90后潜在消费者、培育消费者对优质白酒品质认知,都需要关注和探讨。

基于产品结构的提升,产品品质的配套提升也变得越来越重要,产品主义和品质主义会替代营销至上变成企业经营最重要的要素。

目前酒类流通领域如果对标酒类生产领域来看,并没有形成良性的同步发展。具体表现在面对过万亿的酒类流通市场,全国知名的酒类流通企业的经营指标无论是销售额还是利润跟一线酒企相比较并没有保持同步的增长率。为什么酒类流通企业的发展如此缓慢?

一是缺乏创新的大区域厂商合作模式:零售商业流通领域全国化商业模式不成熟,缺乏清晰的盈利模式,目前更多的还是需要依靠风险投资支持区域扩张。终端分销流通领域上游厂家过于碎片化的代理权设置,还没有探索出更为成熟的新型大区域合作模式。

二是酒类流通企业公司治理结构、经营制度、财务管理、风险控制不规范,融资通道匮乏,代理商品过于单一,对单一品牌生产企业过于依赖,缺乏抵御风险能力。

三是国家对酒类流通企业的准入资质缺乏立法保护,行业进入门槛过低,导致经营成员良莠不齐,在行业竞争中容易出现劣币驱逐良币的现象。

四是酒类流通企业自身财务规范性过低,简单的行业并购财务无法操作和实施。并购后企业也无法适应规范性的管理要求。

五是酒类流通企业自身缺乏竞争力,对于如何降低成本,提高商业效率,为客户提供更多增值服务,为消费者提升服务体验等商业的核心要素层面缺乏有效的创新,导致自身利润水平和议价能力长期维持在较低的水平。

行业新常态下企业“追赶式”顶层设计探索

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西凤酒股份公司总经理贾智勇:以行业发展为导向,助推企业做强做大

在白酒行业不断复苏、快速发展的今天,正朝着高品质、品牌化、消费升级在向前发展。如何使西凤后来居上,赶上中国一线白酒,而且能够重新回归四大名酒原有的地位呢?

第一是抓质量。质量是企业的生命线,如何使我们的产品具有自己的独特性,能够满足消费者的需求是最大追求。西凤正从提质量、优服务、强品牌几个方面进行突破,在数字化、智能化、机械化方面也做了大量工作,像打造艺术品一样的生态酿造西凤酒,夯实百年西凤发展的基础,文化传播方面打造古法酿酒展示区,把西凤酒原原本本的真实性给广大消费者展示出来。

第二是打造核心产品,转变营商模式。西凤酒对营销体制进行了深度改革,从营、销、管、服四个方面,对营销进行了重新的梳理,营就是品牌的营销,品牌的策划,广告、宣传,销就是专业的销售队伍。西凤打造了三支销售队伍:品牌运营商为代表的品牌运营有限公司,以打造直营店和自主核心产品的营销队伍、电商队伍。

三是优化队伍结构,建设庞大研发平台。在管理团队方面,把市场作为第一线架构打造,使整个后勤管理系统成为营销队伍的支撑,建立工匠队伍和研发团队、营销团队和品评队伍,打造专家团队,实现不同的服务和不同的保障。

葡萄酒行业的顶层设计探索

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中粮酒业副总经理兼中粮长城酒业总经理兼中粮名庄荟总经理李士祎:保持战略定力,坚持发展信心

国产葡萄酒出现了持续下滑的状态,而从去年下半年开始到现在,进口葡萄酒行业也出现了比较明显的两位数下滑。在整个经济不确定的时候,整个葡萄酒行业承担了比较大的发展的压力。今天的环境越发的复杂变化,我们越是要保持战略定力,坚定发展信心,中国未来一定是最大的葡萄酒消费市场,市场发展可期。

首先,葡萄酒行业从业者要客观深刻认知制约发展的瓶颈。我国葡萄酒产业起步较晚,但产区具有先天性气候和地理优势。然而,过往我们对酿酒葡萄基地重视不多,造成国产葡萄产业发展根基相对滞后,但基础尚存,目前加大发展还为时不晚。

过去的两年时间,主要葡萄酒产区政府频频出台加大葡萄酒产业发展的利好政策,长城葡萄酒坚决回归中国产区,回归中国风土,充分呈现中国葡萄酒的鲜明个性。如何打造属于中国葡萄酒的话语体系和文化内涵,依然是摆在中国葡萄酒行业面前的一道难题,未来发展,既要讲好历史,又要让葡萄酒文化融入中华文化,产生共鸣。

其次,要洞察新消费,通过业务精准运营,充分满足中国葡萄酒市场的细分化消费趋势。新消费时代,不同葡萄酒消费人群在消费能力、消费体验、消费场景等诸多方面,呈现细分化的趋势,再加之葡萄酒本身天然是多样性、个性化,这会让中国的葡萄酒市场更加多彩纷呈。

不要希望产品好就可以卖好,或者渠道利润高就可以做好,或者广告打的好就卖的好,这是“三板斧”,之前打一板斧就可以赢得市场,但是现在“三板斧”不能形成一个套路,形成一个体系,是赢得不了市场的。

第三,要以创新为驱动,实现中国国产葡萄酒产业的真正崛起。要真正发展好中国葡萄酒产业,要有开放视野和胸襟,既要学习法国看旧世界,也要学新世界,学澳大利亚、美国、智利,看如何能够通过更广阔的视野和创新加速进步的过程。

同时,还要重视国内和国外两个市场、两种资源的配置,更加充分重视深刻洞察新消费下的消费需求,坚定消费者的价值创造。酒业变革正在进行,未来的赢家一定是真正尊重消费者,能够为消费者提供创新优质产品和服务的酒企,我们正处在非常重要的战略机遇期,要勇于化解产业困境为机遇。

国产葡萄酒产业只有经历前瞻性的创新和变革,才能在下一轮快速发展中实现真正崛起。虽然行业遇到很大困境,但是保持战略定力,坚定发展信心,向白酒企业学习,一定能够在下一轮行业快速发展中,实现中国葡萄酒产业的真正崛起。

新零售适应酒业顶层设计的探索

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酒便利联合创始人、总经理张立:主导酒类流通的是厂商、品牌、产品

中国酒水流通行业未来的变革起到主导型的因素,是厂商、是品牌,是产品。基于此和对未来判断,我们对自己提出的新要求就是做酒类连锁的最佳服务商。

第一,针对品牌生产厂家,在公司的规划中,酒便利的首项任务就是维护好厂家的利益,酒便利坚持在做企业和消费者服务商的定位。维护厂家品牌,不仅仅是对厂家好,对于流通企业来讲,物流周转和服务周转效率也会变得更高。

第二,面对消费者,细分场景不仅带来了精准经营数据,还有消费者细分服务,要从增值服务角度给客户带来更好体验感。酒便利从消费者角度去考虑,希望能让消费者购酒过程拥有一个舒适体验。

第三,酒水市场容量庞大,酒水消费具有高频高黏性特征,酒类连锁企业众多,以后也会越来越多,同时消费者需求多样化,消费者体验需求明显升级。整体消费者的喜好在改变,愿意为更高质量产品付出更高的代价。

消费场景多元化,线下零售门店也要功能综合化。当前,消费结构发生变化,随时随地的消费成为主流,以这些80、90、00后新生代消费主体的崛起,引爆了更加追求品质产品和服务的市场需求。同时,精品化服务消费需求也倒逼我们转型,我们预测以销售精品化管理提供精品化服务,营造精品化生活服务体验将更受市场追捧。这个市场是无限大的,在这样一个多变的时代我们需要辨析各种敏感符号,去洞察战略大使,勇于自我颠覆,坚持初心,去把握机遇和促成创新。

从企业到市场,从生产到商业,从过去到当下,7位大咖谈到了未来顶层设计与顶层创新的行动与思考,你怎么看?文末留言等你分享。

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